Conditions d’exécution de la stratégie du Groupe
La mise en œuvre de la stratégie du Groupe nécessite la poursuite d’un programme d’investissements très significatif sur la période à venir. Elle est donc conditionnée au rétablissement puis au maintien de la structure financière du Groupe. Le plan d’action communiqué par le Groupe le 18 février 2022 qui vise à renforcer la structure bilancielle du Groupe contribuera à cet objectif (voir la section 5.2 « Evénements postérieurs à la clôture »).
Toutefois, l’ampleur et la diversité des risques auxquels le Groupe doit faire face, notamment dans un contexte de marché extrêmement volatil, accompagné de mesures réglementaires ayant un impact significativement négatif sur l’entreprise, marqué par le conflit ukrainien et les tensions géopolitiques associées dont les conséquences de toute nature ne peuvent encore être encore pleinement identifiées ni chiffrées, et par les études et travaux que le Groupe doit réaliser sur le parc nucléaire français en lien avec les phénomènes de corrosion sous contrainte récemment identifiés, pourraient avoir des conséquences de toute nature, y compris l’émergence de nouveaux risques ou l’aggravation de risques existants, susceptibles de peser significativement sur la capacité du Groupe à atteindre les objectifs financiers 2022 et 2023 décrits en section 5.5 « Perspectives », et ses objectifs stratégiques à court et long terme décrits au chapitre 1.3, ou rendre a minima nécessaires des actions complémentaires afin de les atteindre.
1.3.2.1 Des priorités stratégiques soutenues par 4 plans et un programme de transformation, en cohérence avec la raison d’être du Groupe et son modèle d’affaires
Ces orientations sont soutenues par les 4 plans suivants et un programme de travail stratégique (1) :
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Avec le plan mobilité électrique lancé en octobre 2018, le groupe EDF vise 30% de parts de marché en 2023 dans la fourniture d’électricité des véhicules électriques sur ses quatre plus grands marchés européens (France, Royaume-Uni, Italie et Belgique). D’ici 2023, le groupe EDF prévoit de déployer 400 000 points de charge et d’exploiter 20 000 points de smart charging. À fin 2021, près de 200 000 points de charge ont été déployés. Enfin, pour sa propre flotte de véhicules légers, EDF déploie le programme EV100 (2) et convertit progressivement ses véhicules thermiques en véhicules électriques avec un objectif de 100% en 2030. |
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Avec le plan stockage lancé en 2018, le groupe EDF prévoit de développer 10 GW de nouveaux moyens de stockage dans le monde d’ici à 2035, pour porter la capacité de stockage du Groupe à cet horizon à 15 GW. D’ici 2030, le groupe EDF a l’ambition de développer un portefeuille de 1 million de kits off-grid. Le stockage est clé pour stabiliser la fréquence sur le réseau, favoriser l’insertion des énergies renouvelables et piloter des micro réseaux dans les zones non interconnectées. Il sera développé au travers de stations de transfert d’énergie par pompage hydraulique, ainsi que par des batteries. |
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Avec le plan solaire, lancé en 2017, le groupe EDF souhaite devenir le leader du solaire photovoltaïque en France avec 30% de parts de marché (3) du secteur d’ici 2035. |
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Avec le plan excell, annoncé en décembre 2019 et lancé au printemps 2020, EDF met en œuvre les conditions nécessaires pour permettre à la filière nucléaire française de retrouver le plus haut niveau de rigueur, de qualité et d’excellence afin d’être au rendez-vous des projets nucléaires. Il s’agit d’un enjeu majeur car le nucléaire, énergie bas carbone, doit continuer de jouer pleinement son rôle dans la lutte contre le réchauffement climatique. En 2021, 22 des 25 engagements du plan excell ont atteint voire dépassé la cible fixée grâce à l’engagement des équipes d’EDF et de l’ensemble des entreprises de la filière nucléaire française (4). Voir également la section 1.4.1.1.1 « Le plan excell ». |
1.3.2.2 La transformation du Groupe
Santé et sécurité, numérique et nouveaux modes de travail, responsabilité et simplification, compétences, modèle de reconnaissance sont les cinq leviers majeurs de la transformation du Groupe.
Pour répondre aux enjeux de l’entreprise et aux nouvelles attentes des clients, des salariés et de toutes les parties prenantes, le Groupe fait évoluer ses pratiques managériales à travers la responsabilisation des équipes et la simplification de ses organisations et de ses modes de fonctionnement. Depuis 2016, de nombreux exemples concrets illustrent cette démarche (introduction du forfait-jours pour les cadres, dynamisation des parcours professionnels, promotion de la mobilité interne et des formations promotionnelles, développement de la signature électronique, simplification de reportings).
En 2018, le Groupe a signé un nouvel accord mondial de responsabilité sociétale (« accord RSE ») qui portait des avancées en faveur de la diversité ainsi qu’au bénéfice des salariés du Groupe.
En 2019, un nouveau schéma de dialogue social a été repensé, simplifié et mis en place, en conformité avec le nouveau cadre légal. Voir la section 3.5.3 « Dialogue social ».
En 2020, le Groupe a revu son dispositif d’accompagnement à la mobilité interne. Il a déployé une nouvelle ambition de leadership qui accompagne la transformation managériale. Voir la section 3.3.3.6 « Développement des compétences ».
En 2021, le Groupe s’est appuyé sur l’expérience de la crise sanitaire pour donner une nouvelle impulsion à la transformation. En continuant de repenser les façons de faire, en les rendant plus numériques et en donnant le pouvoir d’agir aux équipes pour porter des initiatives de simplification et d’amélioration, le Groupe poursuit la construction d’un cadre de travail efficace et responsabilisant qui suscite l’engagement. L’expérience vécue pendant la crise s’est ainsi traduite en fin d’année par la signature de l’accord collectif « Travailler autrement, Manager autrement ».Voir la section 3.3.1.3.5 « Bien-être, organisation et temps de travail ».
La démarche de transformation s’appuie notamment sur des dispositifs d’animation de réseaux d’acteurs dans la continuité de « Parlons Énergie ». Il s’agit d’une démarche d’intelligence collective, initiée en 2018, pour mobiliser les salariés dans la construction des perspectives à moyen et long terme du Groupe. Voir la section 3.4.1 « Dialogue et concertation avec les parties prenantes ».
Depuis plusieurs années, le Groupe a également porté l’enjeu de l’innovation et de la transformation numérique à un niveau stratégique. Il a revu en profondeur organisation et formation internes. La transformation numérique concerne les salariés et les modes de fonctionnement internes, ainsi que la relation clients, la gestion et la conception des actifs industriels, les services délivrés.
(1) Le programme de travail stratégique se décline en une vingtaine de chantiers, pilotés au niveau du Comité exécutif, concrétisant chacune des trois priorités stratégiques.
(2) EV100 est une initiative mondiale née à New York lors de la Climate Week NYC en septembre 2017. Elle vise à fédérer les grands groupes engagés autour du développement de la mobilité électrique et de sa généralisation d’ici 2030.
(3) Parts de marché exprimées en capacités brutes installées.
(4) Voir le communiqué de presse d’EDF du 8 novembre 2021 « À mi-parcours du plan excell, EDF et la filière nucléaire présentent des résultats concrets et de nouveaux engagements pour 2022 ».