Le Groupe doit disposer à tout moment des ressources financières suffisantes pour financer l’activité courante, les investissements nécessaires à son développement et les dotations au portefeuille d’actifs dédiés pour la couverture des engagements nucléaires de long terme, et également pour faire face à tout événement exceptionnel.
Le groupe EDF a pu satisfaire ses besoins de financement par une gestion prudente de sa liquidité et a levé des financements dans des conditions satisfaisantes.
La capacité du Groupe à lever un nouvel endettement, à refinancer son endettement existant ou plus généralement à lever des fonds sur les marchés financiers, et les conditions pouvant être obtenues pour ce faire, dépendent de nombreux facteurs, dont la notation des entités du Groupe par des agences de notation. La dette du Groupe est périodiquement notée par des agences de notation indépendantes. Toute dégradation de la notation de la dette d’EDF pourrait augmenter le coût de refinancement des crédits existants et avoir un impact négatif sur la capacité du Groupe à se financer. Pour faire face aux besoins de liquidité, le Groupe dispose d’une réserve de cash importante. Le recours à des émissions hybrides est envisageable. À ce titre, le 8 septembre 2020, EDF a réalisé une émission d’obligations à option de conversion et/ou d’échange en actions nouvelles et/ou existantes vertes (« OCEANEs Vertes ») pour un montant nominal de 2 400 millions d’euros et une valeur d’émission de 2 569 millions d’euros.
Par ailleurs, pour gérer le risque de liquidité, différents leviers spécifiques sont utilisés :
La stratégie de développement du Groupe, l’évolution du périmètre d’activités et les synergies au sein du Groupe pourraient ne pas être mises en œuvre conformément aux objectifs définis par le Groupe, alors même qu’il doit faire face à une concurrence accrue sur les marchés européens de l’énergie, notamment sur le marché français de l’électricité, qui est son marché principal.
En France, depuis le 1er juillet 2007, le marché de l’électricité est totalement ouvert à la concurrence. Tous les clients d’EDF ont la faculté de choisir leur fournisseur d’électricité (voir section 1.4.2.1 « Présentation du marché en France »). Dans un contexte d’accroissement de l’intensité concurrentielle (nouvelles attentes des clients, nouvelles réglementations, émergence de nouveaux acteurs, fusions entre opérateurs existants, évolution des prix de marché, etc.), cette évolution a eu et pourra encore avoir, à consommation et prix constants, un impact négatif sur le chiffre d’affaires et le résultat du Groupe en France. EDF doit en conséquence adapter ses dépenses de commercialisation ; une adaptation insuffisante pourrait avoir un impact négatif sur sa profitabilité. De plus, la crise sanitaire Covid pourrait avoir des effets sur la demande et la fragilisation de l’économie, ce qui pourrait se traduire par des impayés ou des irrécouvrables. Ailleurs en Europe, en fonction des situations concurrentielles, le Groupe est confronté à des contextes différents (ouverture plus ou moins totale des marchés, position des concurrents, régulation, etc.). Le type de concurrence auquel le Groupe doit faire face dans ces différents pays, l’évolution dans le temps de cette concurrence et son effet sur les activités et les résultats du Groupe sont variables d’un pays à l’autre. Ils dépendent notamment de la profondeur du marché et de la régulation dans le pays concerné et d’autres facteurs sur lesquels le Groupe n’a pas de contrôle.
Dans ce contexte, et notamment suite au développement de nouveaux usages de l’électricité bas carbone et des services énergétiques et d’efficacité énergétique, le Groupe pourrait ne pas être en mesure de défendre ses parts de marché, d’atteindre ses objectifs de décarbonation à l’aval ou de gagner les parts de marché escomptées ou encore risque de voir diminuer sa marge, ce qui aurait un impact négatif sur ses activités, sa stratégie ou sa situation financière.
Par ailleurs, le Groupe, en ligne avec sa raison d’être et ses engagements RSE, entend poursuivre son développement en tant qu’électricien performant et responsable, champion de la croissance bas carbone en France, dans ses pays cœurs en Europe (Royaume-Uni, Italie, Belgique) et dans les autres pays où le Groupe est présent conformément à la stratégie CAP2030. Cette stratégie associe la recherche de relais de croissance à la valorisation des actifs existants. La stratégie et les leviers de la transformation du Groupe sont décrits dans la section 1.3 « Stratégie et objectifs du Groupe ».
Une faible synergie dans le déploiement du modèle du Groupe avec notamment une intégration amont/aval ou à travers la valorisation de la complémentarité des métiers et de la diversité des solutions déployées par le Groupe (voir la section 1.4« Description des activités du Groupe »), pourrait conduire à une augmentation des risques liés aux aléas physiques et de marché, et à une perte de marge brute, au détriment des clients, des filiales et de la performance du Groupe. De plus, une valorisation insuffisante de la diversification géographique, ou de la diversification et de la complémentarité des solutions industrielles bas carbone proposées par le Groupe, ou encore la diminution des synergies transverses déployées au sein du Groupe intégré, pourraient réduire la capacité du Groupe à faire face à la saisonnalisation de l’activité de production et de vente d’électricité, à la diversité des attentes locales et de proximité de ses clients et de ses parties prenantes, et à l’efficience et donc la compétitivité des solutions industrielles bas carbone mobilisées.
