EDF, entreprise responsable à l’égard de ses salariés

Taux de salariés ayant bénéficié d'une formation dans l’année (%)

• Objectif : 75 % 
• 2019 : 80 % 
• 2018 : 83 % 
• 2017 : 84 % 

Indicateur clé de performance extra-financière (cf. table de concordance DPEF en section 8.5.4). Pour le périmètre et la méthodologie de cet indicateur, voir section 3.4 « Indicateurs et méthodologie ». Cet indicateur réfère à l’enjeu matériel n^° 11 « Attractivité de l’entreprise » décrit en section 3.6.2 « Description des enjeux de la matrice de matérialité ».

Au-delà de l’offre de formation et de son accessibilité, le Groupe investit dans la conception et la diffusion de pratiques liées à l’amélioration des modes et des processus d’apprentissage. Plusieurs expérimentations sous forme de groupes d’expression salariés-managers ont permis de valider une méthodologie reproductible, l’objectif étant de mesurer l’efficacité des formations à travers le caractère apprenant des organisations (« l’entreprise apprenante »), devenant ainsi la matrice d’ancrage des savoirs et compétences acquis, au-delà des bénéfices individuels. La combinaison d’actions de formation et d’actions de professionnalisation (transformation des acquis en compétences avérées, au contact de la réalité de l’activité professionnelle), renforce l’impact des actions et l’efficacité pédagogique.

Pour ce qui concerne la mobilité interne, le Groupe a lancé avec succès un dispositif de formation en alternance interne qui permet de déployer reprofessionnalisation et reconversion, dispositif nommé IT Pilot, et qui vise à amener des salariés vers des métiers émergents, comme par exemple le métier de data analyst dans ce cas précis. Ces actions ont vocation à être plus largement développées dès 2020. L’appui à la gestion des parcours professionnels dans la durée se poursuit aux différents moments de la carrière, et est amplifié par exemple par la mise en place d’e-forums de la mobilité, accessibles à tous, qui fournissent une visibilité régionale des opportunités de postes et de mobilités. Les mutations inter-directions sont en hausse et confirment l’efficacité des dispositifs d’accompagnement : 2/3 de ces mutations se sont accompagnées d’un changement de famille professionnelle.

Par ailleurs l’accord « Mobilité durable »⁽¹⁾ signé le 12 novembre 2019 prévoit : un plan de mobilité pour l’ensemble des sites de taille significative, d’intégrer les impacts sur la mobilité lors des projets d’évolution de l’implantation des activités, de favoriser l’étalement des horaires d’arrivée et de départ, de poursuivre le développement du télétravail régulier ou occasionnel, de développer le service Welcome qui permet de travailler sur un autre site du Groupe plus proche du domicile et de privilégier le développement des réunions à distance.

Le renforcement de l’ascenseur social

En ce qui concerne les dispositifs d’aide à l’accélération de carrières, les formations promotionnelles continuent de favoriser l’ascenseur social interne, ainsi que les formations promotionnelles diplômantes. Le dispositif le plus largement déployé reste l’accompagnement au changement de collège, principalement le passage en collège cadre. Les dispositions d’accompagnement renforcé à destination des salariés du collège maîtrise promus cadres par décision managériale leur permettent d’obtenir un titre Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) de niveau II qu’ils peuvent valoriser dans la suite de leur parcours. Sur le thème de l’aide à l’insertion professionnelle, le Groupe poursuit son effort et son engagement pour l’alternance, ce qui se traduit par une politique volontariste d’embauche d’alternants, l’aide à la création d’entreprise pour les alternants ayant un projet, ou encore la formation systématique et revisitée des tuteurs d’alternants (voir aussi section 3.3.3.1.1).

La gestion des talents du Groupe

Une politique Talents, au niveau du Groupe EDF, fixe, dans le respect de l’indépendance de gestion des gestionnaires de réseau, les principes et les critères pour l’identification et la validation des talents susceptibles d’évoluer à long terme et à court terme dans des responsabilités de niveau dirigeants. Il s’agit donc d’identifier de manière précoce les talents pour les préparer et les suivre dans la durée, avec une implication forte de tous les dirigeants à différents stades. Pour détecter les talents et futurs dirigeants de demain des assessments (junior/senior)ont lieu régulièrement. Ces évaluations sont menées selon un modèle de leadership unique pour toutes les sociétés du Groupe. Depuis 2018, Talents 2.0 permet de faire évoluer le processus de détection des nouveaux talents. C’est au salarié de s’auto déclarer au travers d’un parcours de tests on-line qui conduisent par la suite au passage d’un assessment.

L’Université Groupe du Management

Au service de la performance, l’Université Groupe du Management (UGM), depuis sa création en 2010, accompagne l’évolution des managers et dirigeants du Groupe EDF tout au long de leur parcours professionnel. Au cœur des transformations, l’UGM élabore des dispositifs de formation managériale, assure la préparation des « Talents du Groupe » à des responsabilités de niveau dirigeant, ainsi que la professionnalisation et le développement des dirigeants en poste au travers d’un cursus adapté. L’UGM conçoit et met à disposition programmes et formations contribuant à créer et diffuser au niveau du Groupe une culture commune autour du savoir-faire et compétences historiques d’EDF, et des pratiques innovantes dans le domaine du management et du leadership. Enfin, l’UGM développe des partenariats avec les meilleures institutions académiques au niveau mondial, sélectionnées à l’issue de consultations. Les programmes de l’UGM traduisent une exigence de qualité et d’ouverture au changement, avec une capacité d’adaptation aux enjeux internes à l’entreprise. C’est l’UGM qui porte le modèle de compétences de leadership au sein de l’entreprise, multipliant son déploiement à travers ses programmes de façon à favoriser une appropriation commune et rapide des principaux enjeux pour préparer l’avenir.

3.3.3.1.2 Organisation et temps de travail

Pour répondre aux besoins liés à l’activité de chaque société, et notamment la continuité de l’exploitation, les salariés du Groupe peuvent être amenés à travailler en service continu 365 jours par an ou à assurer une astreinte en dehors des heures ouvrables. Ces dispositions sont adaptées au fil du temps en fonction de l’évolution du contexte de chaque société, de la législation et de nouvelles pratiques d’organisation du travail permises notamment par l’évolution des technologies de la communication. Pour les sociétés implantées en France, la durée du travail est de 35 heures par
semaine avec un fonctionnement des services sur 5 jours au minimum.

Les entreprises du Groupe cherchent à moderniser l’organisation du temps de travail afin de favoriser l’agilité et la responsabilisation des salariés. Après la mise en œuvre des accords Forfaits jours dans la plupart des sociétés du Groupe (EDF, Enedis, PEI, Sowee…), auxquels les cadres ont massivement adhéré, le groupe EDF, dans le cadre du projet de transformation CAP 2030 a mis en œuvre des politiques d’organisation du travail répondant aux enjeux de simplification, de responsabilisation et d’innovation :

• pour EDF, un accord télétravail a été signé pour l’ensemble des salariés ainsi qu’un accord sur l’organisation du travail mettant en place des projets collectifs de fonctionnement dans chaque équipe de travail ;
• des solutions de travail à distance, Projet Welcome, Mon Job en proximité, sont également expérimentées à EDF afin de lever les freins à la mobilité et d‘équilibrer vie professionnelle et vie privée ;
• des démarches de responsabilisation des équipes (Opale) sont déployées afin de confier aux équipes un pouvoir d’initiative et de décision, au service de l’engagement et de la performance. Fin 2019, 200 équipes sont engagées dans ces démarches.
  
  

(1) Cet accord s’applique aux filiales ayant leur siège social en France (hors RTE et Enedis).