La stratégie de développement du Groupe, l’évolution du périmètre d’activités et les synergies au sein du Groupe intégré pourraient ne pas être mises en œuvre conformément aux objectifs définis par le Groupe, alors même qu’il doit faire face à une concurrence accrue sur les marchés européens de l’énergie, notamment sur le marché français de l’électricité, qui est son marché principal.
Criticité compte tenu des actions de maîtrise engagées : Forte.
En France, depuis le 1er juillet 2007, le marché de l’électricité est totalement ouvert à la concurrence. Tous les clients d’EDF ont la faculté de choisir leur fournisseur d’électricité (voir section 1.4.2.1 « Présentation du marché en France »). Dans un contexte d’accroissement de l’intensité concurrentielle (nouvelles attentes des clients, nouvelles réglementations, émergence de nouveaux acteurs, fusions entre opérateurs existants, évolution des prix de marché, etc.), cette évolution a eu et pourra encore avoir, à consommation et prix constants, un impact négatif sur le chiffre d’affaires et le résultat du Groupe en France. EDF doit en conséquence adapter ses dépenses de commercialisation ; une adaptation insuffisante pourrait avoir un impact négatif sur sa profitabilité.
Ailleurs en Europe, en fonction des situations concurrentielles, le Groupe est confronté à des contextes différents (ouverture plus ou moins totale des marchés, position des concurrents, régulation, etc.). Le type de concurrence auquel le Groupe doit faire face dans ces différents pays, l’évolution dans le temps de cette concurrence et son effet sur les activités et les résultats du Groupe sont variables d’un pays à l’autre. Ils dépendent notamment de la profondeur du marché et de sa régulation dans le pays concerné et d’autres facteurs sur lesquels le Groupe n’a pas de contrôle.
Dans ce contexte, et notamment suite au développement de nouveaux usages de l’électricité bas carbone et des services énergétiques et d’efficacité énergétique, le Groupe pourrait ne pas être en mesure de défendre ses parts de marché ou de gagner les parts de marché escomptées ou encore risque de voir diminuer sa marge, ce qui aurait un impact négatif sur ses activités, sa stratégie ou sa situation financière.
Par ailleurs, le Groupe, en ligne avec l’objectif n° 1 de responsabilité d’entreprise pour protéger le climat, (voir section 3.2.1.1 « EDF, engagé en faveur du climat (ORE n° 1) »), et l’objectif n° 4, (voir section 3.2.2 « EDF, entreprise engagée auprès de ses clients (ORE n° 4) ») entend poursuivre son développement en tant qu’électricien performant et responsable, champion de la croissance bas carbone en France, dans ses pays cœurs en Europe (Royaume-Uni, Italie, Belgique) et dans les autres pays où le Groupe est présent conformément à la stratégie CAP 2030. Cette stratégie associe la recherche de relais de croissance à la valorisation des actifs existants. La stratégie et les leviers de la transformation du Groupe sont décrits dans la section 1.3 « Stratégie du Groupe ».
Une faible synergie dans le déploiement du modèle intégré du Groupe notamment amont/aval ou à travers la valorisation de la complémentarité des métiers et de la diversité des solutions déployées par le Groupe, (voir section 1.4 « Description des activités du Groupe »), pourrait conduire à une augmentation des risques liés aux aléas physiques et de marché, et à une perte de marge brute, au détriment des clients, des filiales et de la performance du Groupe. De plus, une valorisation insuffisante de la diversification géographique, ou de la diversification et de la complémentarité des solutions industrielles bas carbone proposées par le Groupe, ou encore la diminution des synergies transverses déployées au sein du Groupe intégré pourraient conduire à réduire la capacité du Groupe à faire face à la saisonnalisation de l’activité de production et de vente d’électricité, à la diversité des attentes locales et de proximité de ses clients et de ses parties prenantes, et à l’efficience et donc la compétitivité des solutions industrielles bas carbone mobilisées.
Afin de se donner les moyens de sa stratégie, le Groupe met en place des programmes de développement, d’adaptation, de réorganisation et des plans de performance. Ces programmes peuvent être complétés par une analyse stratégique des actifs, qui peut elle-même conduire à un besoin d’agilité financière supplémentaire donnant lieu à des cessions ou des acquisitions.
Tourné prioritairement vers ses clients et ses parties prenantes, le Groupe entend se développer et consolider son offre de solutions intégrées de services, notamment les services d’efficacité énergétique, son offre de solutions de production d’électricité bas carbone et décentralisées, son offre de solutions de stockage diffus, dans une logique de développement durable et dans la proximité avec les clients et les territoires. Cette transformation pourrait ne pas être suffisante ou suffisamment rapide face aux évolutions technologiques et sociétales et à la vigueur de la concurrence
Le Plan Solaire, le Plan Stockage électrique et le Plan Mobilité électrique constituent trois leviers majeurs pour développer et élargir l’éventail des solutions énergétiques bas carbone proposées par le Groupe en complément des solutions industrielles déjà largement existantes au sein du Groupe notamment éoliennes, hydrauliques et nucléaires.
Même en cas de dispositifs contractuels protecteurs, le Groupe ne peut pas garantir que ces différents projets portant sur son offre comme sur les diverses solutions industrielles bas carbone déployées pour y répondre pourront être mis en œuvre selon les calendriers prévus et dans des conditions économiques, financières, réglementaires, partenariales ou juridiques satisfaisantes ou qu’ils assureront dans la durée la réponse aux besoins exprimés par nos clients et parties prenantes et la rentabilité escomptée au départ, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la situation financière du Groupe, sur son engagement dans la lutte en faveur du climat, et sur sa réputation.
Les coûts du nucléaire et leur évolution (projets nouveau nucléaire, « Grand carénage », etc.) ainsi que la capacité du Groupe à les financer pourraient contraindre le Groupe à reconsidérer le rythme de déploiement de sa stratégie.
Pour atteindre ses objectifs stratégiques de transformation, les programmes d’adaptation mis en œuvre par le Groupe reposent en grande partie sur la mobilisation individuelle et collective du personnel. Cette mobilisation pourrait ne pas être suffisante en raison d’un climat social dégradé du fait même des changements liés à ces adaptations, touchant notamment à l’organisation du Groupe, ou à des évolutions d’ordre plus général (réformes des retraites notamment).
Le Groupe est exposé aux effets physiques du changement climatique qui pourraient avoir des conséquences sur ses propres installations industrielles et tertiaires et plus globalement sur la situation financière du Groupe. De plus l’environnement sociétal, technologique et économique pourrait ne pas être favorable aux solutions bas carbone portées par le Groupe pour la transition face aux défis du changement climatique.
Criticité compte tenu des actions de maîtrise engagées : Forte.
Les installations du groupe EDF sont étroitement liées aux ressources en eau, vent, ensoleillement ; la fiabilité globale du système électrique repose sur la résilience aux conditions climatiques des installations de production et des infrastructures de réseaux de distribution et de transport. Du fait de cette sensibilité au climat, les activités du groupe EDF sont susceptibles d’être affectées significativement par les effets physiques du changement climatique, qu’il s’agisse des effets chroniques ou de l’augmentation de la fréquence et de l’intensité d’événements climatiques extrêmes. Face à ces risques, les entités opérationnelles du Groupe doivent mettre régulièrement à jour leur plan d’adaptation au changement climatique, en s’appuyant chaque fois que possible sur les scénarios du GIEC, afin d’examiner les dispositions prises et à prendre. De plus, des réexamens périodiques sont réalisés sur les installations nucléaires et hydrauliques, intégrant à la fois le retour d’expérience et les projections liées au changement climatique, ce qui est un pilier fondamental de la robustesse des installations. À l’appui de ces actions, Le groupe EDF s’est doté depuis les années 1990 d’une compétence spécifique de R&D sur les enjeux climatiques, investie dans des projets de recherche collaboratifs.
Les effets du changement climatique font toutefois l’objet de nombreuses incertitudes. Malgré les actions engagées par le groupe EDF, ils pourraient avoir des conséquences défavorables sur la continuité de l’activité du Groupe, ses résultats opérationnels, ses flux de trésorerie et plus globalement ses performances opérationnelles.
Le projet stratégique CAP 2030 porte l’ambition du Groupe d’être le « champion de la croissance bas carbone ». La majeure partie des investissements du Groupe sont orientés vers cette stratégie bas carbone. Cette stratégie renforce l’objectif n° 1 de responsabilité d’entreprise en faveur du climat (voir section 3.2.1.1 « EDF, engagé en faveur du climat (ORE n° 1) »). Le Groupe avait déjà pris en 2018 l’engagement de réduire fortement ses émissions directes de gaz carbonique avec un objectif de 30 millions de tonnes en 2030 au lieu de 51 millions de tonnes en 2017 (réduction de 40%). En 2020, en intégrant la coalition « Business Ambition for 1.5 degrees », le Groupe EDF a encore conforté cette ambition. Il confirme son inscription dans l’objectif de la neutralité carbone en 2050, et prend de nouveaux engagements, pour baisser ses émissions directes de 50% en 2030 (scope 1) et pour réduire ses émissions indirectes (scope 3).
